Úvod

V době tržní ekonomiky, která je dnes ve světě zastoupena nejvíce a jeví se jako nejvyváženější způsob řízení trhu, je zcela zásadní pracovat s co největší efektivitou a neplýtvat zdroji. V podnicích a firmách všeho druhu tato efektivita závisí především na lidech, kteří v ní pracují. Proto vznikla potřeba zkoumání způsobů vedení pracovníků tak, aby podávali co nejlepší výkony.

Před 19. stoletím prakticky neexistovaly teorie o řízení podniků. Majitelé různých živností spoléhali spíše na intuici a obchodní nadání. To bylo dáno převahou menších společností nepříliš náročných na řízení. Jejich majitel je většinou zároveň vedl a pracoval po boku svých podřízených. Kvůli časové náročnosti dopravy i výroby se mohl podnik soustředit jen na velmi omezený úsek trhu a konkurence proto nebyla veliká.

Tyto podmínky se však časem změnily. Společnosti a jejich produkce stále rostly a požadavky na vedoucí osobnosti také. Proto ke konci 19. století vznikla nutnost zabývat se touto problematikou hlouběji a tvořit koncepce nejvhodnějších způsobů vedení. Některé prvky byly přejaty z oblastí, které se na efektivní řízení soustředily už v dřívějších dobách, například z vojenství nebo mocenských teorií. Tak se objevila disciplína dnes zvaná management.

Za zakladatele a průkopníky novodobého managementu jsou považováni zejména Američan Frederick Winslow Taylor (20. 3. 1856 – 21. 3. 1915) a německý ekonom, sociolog a filozof Max Weber (21. 4. 1864 – 14. 6. 1920). Na Taylorovy myšlenky navazoval francouzský ekonom Henri Fayol. Toto vývojové období před 2. světovou válkou se nazývá klasický management.

Významnými podnikateli této etapy byli v první čtvrtině 20. století Henry Ford a také Tomáš Baťa. Ti začali jako první prosazovat v praxi některé moderní motivační prostředky, díky kterým měli jejich pracovníci sami zájem na celkové prosperitě firmy, protože na ní přímo závisely jejich platové a životní podmínky. Hlavními znaky jejich řízení byla do detailu promyšlená struktura podniku a rozdělení zodpovědnosti.

Další vývojové stádium managementu probíhalo od čtyřicátých do sedmdesátých let 20. století. V tomto období proběhla významná humanizace pracovních podmínek a byla zohledněna sociální stránka vztahu mezi vedením a zaměstnanci. Tehdejší management významným způsobem ovlivnil Chester Irving Barnard (1886 – 1961) svou knihou Functions of the Executive. Oproti prvnímu období, kdy se vedení nejvíce zaměřovalo na dodržování pravidel a vlastní invence byla spíše nežádoucím jevem, se již v další vývojové fázi velmi cení osobní angažovanost pracovníků na chodu a úspěchu firmy. Začalo také přizpůsobování firem okolním podmínkám, kdy už se nepovažují za izolovanou jednotku, ale musí odpovídat na vnější impulzy trhu.

Třetí etapa trvá od konce sedmdesátých let do dnešní doby. Někteří autoři ji rozdělují na více částí, ale rozdíly mezi nimi nejsou tak význačné. Významnými odborníky jsou Drucker, Peters a Waterman. Probíhá stále větší specializace a rozdělení činností i pravomocí. Ředitelé větších firem zaměstnávají vrcholové manažery, kteří mají k dispozici další manažery spravující menší celky. Z managementu se vydělila personalistika jako samostatná disciplína, která vyžaduje vlastní specialisty. Ta také prošla určitým vývojem. Od personální administrativy, jako evidence zaměstnaneckých činností a pasivního plnění rozličných norem se dostáváme k nejmodernější personální činnosti – řízení lidských zdrojů.

Cílem mé bakalářské práce je vypracování dokumentace pro rozvoj znalostí a dovedností v oblasti řízení lidských zdrojů a pedagogiky. Po stránce odborné jde o převod elektronického studijního textu do otázek a odpovědí tak, aby se specialista v průběhu práce na těchto otázkách plně seznámil s teorií daného oboru.

Bakalářskou práci jsem si rozdělila do pěti jednotlivých částí. První část je zaměřená na teorii řízení lidských zdrojů v otázkách a odpovědích, kde si zodpovíme důležité otázky dané problematiky. Druhá část je orientovaná čistě na e-learningový test ze všech kapitol. Otázka vždy zahrnuje čtyři možnosti odpovědi, ale pouze jedna z nich je správná a ta je označena třemi tečkami. Ve třetí části se zabývám metodikou výuky a ve čtvrté začleněním anglického jazyka, dělením jazykových dovedností, způsoby učení podle pokročilosti a věku studenta a metodu CLIL. V poslední části se věnuji benchmarkingu, jeho definici, původu, jeho dělení, ale také konkrétním benchmarkingovým krokům ve společnosti Xerox a benchmarkingu ve školství a vzdělávání.

Věřím, že se mi podaří studentům přiblížit oblast lidských zdrojů a pedagogiky, tak aby mohli tento text efektivně využít ke svému studiu.

1 Teorie řízení lidských zdrojů v otázkách a odpovědích

1.1 Co znamená pojem lidské zdroje?

Fungování všech organizací a podniků, ať už je jejich finanční a technická situace jakákoli, vždy závisí na výkonech lidí. Díky nim dosahují svých cílů a mohou se v konkurenci prosadit. Proto je naprosto zásadní rozpoznat co nejrychleji a nejdetailněji potenciál zaměstnanců a tyto zdroje maximálně využít. Tím se zabývá právě řízení lidských zdrojů neboli personální práce. Tato dvě synonyma označují řízení pracovních sil, pomoc s jejich správným výkonem, přizpůsobením, výsledky, firemními vztahy a také osobním uspokojením a vzděláváním. Zkráceně řečeno se tato činnost týká zaměstnanců, jejich pracovních úkolů a všeho, co je může ovlivňovat.

1.2 Proč je nutné lidské zdroje řídit a jaké jsou hlavní cíle?

Velká většina lidí by nikdy nepracovala s optimálním nasazením bez vnější stimulace. Pracovník k tomu musí být přiměřeně motivován, měl by ve své práci vidět smysl a být na své výsledky hrdý. Pro moderně řízené firmy je snaha o takový stav přímo životně důležitá. Pochopitelně není dost dobře možné vytvořit ze zaměstnání jakýsi ráj, kam bude každý chodit s nadšením a bude tam spokojenější než doma. Úkolem vedoucího pracovníka však je vytvořit prostředí, ve kterém bude existovat co nejméně překážek v hladkém plnění pracovních povinností. Musí objevovat a odstraňovat tyto překážky, jejichž podstatu si mnohdy ani sám podřízený neuvědomí.

Pro chod podniku je důležité propojit kvalifikované pracovníky s odpovídající náplní práce. Vždy se hledá zaměstnanec, který má potřebný soubor znalostí a dovedností pro danou pozici. To však funguje i opačně. Moderní personalistika se zabývá nejen přizpůsobováním pracovníků, ale také vytvářením činností na míru konkrétním lidem. Cílem je tedy dosažení optimální rovnováhy, kdy nejsou podřízení ani podceňováni, ani přetěžováni. V praxi se také mohou vyskytnout nouzové případy, kdy některý článek firemního řetězce svou práci nemůže z různých důvodů vykonávat. Proto je nutné dbát na to, aby nešel každý jen svou úzce vymezenou cestou, ale aby pochopil a mohl případně vykonávat i jiné činnosti, než na jaké je zvyklý.

Velké opatrnosti je také potřeba při časovém rozvržení chodu firmy a tím usilovat o maximální efektivitu týmu. Pokud je například doba pro splnění souboru úkolů zbytečně dlouhá, platí podnik čas, který není schopen plně využít a je vhodné uvažovat o zkrácení pracovní doby, či zvýšení požadavků.

Člověk ovšem není jen stroj, ze kterého musí firma vyždímat co nejvyšší výkon bez ohledu na jeho potřeby. Proto je nutné dbát na mezilidské vztahy, týmovou práci a soudržnost, což se projeví mnohem větší loajalitou zaměstnanců. Ve výsledku vede takový přístup často k lepším výkonům než přístup bezhlavě absolutistický, kdy je pracovník redukován jen na prostředek k dosažení cílů vedení. Zejména v menších firmách je možné či spíše nutné, aby vztah zaměstnanců mezi sebou i vzhledem k vedení byl velmi osobního rázu.

S řízením lidských zdrojů je navíc úzce spojena otázka vzdělávání. Dobré vedení dbá na maximální profesionalitu svého personálu a nikdy se nemůže na dlouho spokojit se stávajícím stavem, ale vždy usiluje o určité zlepšení. Proto je záhodno využít část prostředků na další edukaci pracovního týmu a vysílat ho na různé kurzy a školení. Praxe dokazuje, že na podobných akcích se zaměstnanci nejen naučí nové věci, ale také si odpočinou od rutinních činností, navážou nové kontakty a do podniku se vracejí osvěžení a s novou energií i chutí do práce.

Zaměstnanec musí znát a dodržovat nejen zákony konkrétního státu, ale i firemní nařízení a konečně i základní pravidla slušnosti. Totéž ovšem platí pro vedení, které v tomto směru musí jít příkladem. V případě porušování těchto pravidel podnik hazarduje se svou dobrou pověstí, což může být v tržní ekonomice likvidační. Podobné jednání se sice ne vždy dostane na veřejnost, ale nevyplácí se ani uvnitř podniku. Pokud například zaměstnavatel porušuje některé z práv svých podřízených, vede to ke snižování jejich spokojenosti a tím i pracovního nasazení a efektivity. V konečném důsledku může dojít až ke ztrátě členů týmu. Hledáním a školením nových se firma dostává do velmi nestabilní pozice a ohrožuje svou konkurenceschopnost i postavení na trhu. [5, s. 17]

1.3 Jaké jsou druhy personální práce?

Na personální práci se podílejí dva subjekty – vedoucí pracovníci a personální útvary. Tyto útvary pomáhají vedoucím a manažerům vést zaměstnance efektivně.

Personální činnost můžeme rozdělit na tři typy:

1) strategická

Jde o vytváření koncepcí a strategií. Ty se musí podřizovat celkové strategii a prioritám podniku.

2) poradní

Soustředí se na vyhledávání problémů a jejich nejlepší řešení, na čemž se personální útvar i vedoucí pracovník podílí stejnou měrou. Kromě řešení komplikací může také reorganizovat rozmístění pracovníků či naplánovat jejich další vzdělávání.

3) operativní

Zde už se dostáváme přímo k úkonům, které se k této problematice pojí. Může to být například přijímání či propouštění pracovníků. Hlavní slovo a největší podíl na tomto typu práce mají vedoucí pracovníci. [6, s. 12-21]

1.4 Co je to personální strategie?

V dnešní personalistice má velký význam právě její strategická složka. Bez přizpůsobování se trhu by dnes firma dlouho nepřežila, a proto musí dbát na promyšlenou strategii, která pokud možno zahrnuje v co největší míře i různé předvídatelné změny. Samozřejmě zde už nelze izolovat personální strategii od celkové strategie podniku. Ty musí tvořit jeden celek, neboť spolu velmi úzce souvisí.

Ve vedení některých podniků je v tomto ohledu znát určitá krátkozrakost, protože je často zajímá jen momentální vidina profitu. Vedoucí pracovníci či majitelé někdy dokonce kladou vlastní finanční zajištění mnohem výše než situaci svých podniků a zaměstnanců, kteří bývají na žebříčku jejich priorit až úplně dole. Dokud díky nim vydělávají dostatečné množství peněz, rozvoj a zlepšování firmy a její pozice je vůbec nezajímá. Takový přístup je nejen sobecký, ale také naprosto nepodnikatelský. Ti, kteří firmy řídí, by měli být v první řadě zodpovědní. Opravdový podnikatel mnohdy činí rozhodnutí výhodná pro firmu na úkor svých vlastních zájmů a vždy usiluje o zlepšení.

Největší potenciál k tomuto zlepšení opět tkví v lidských zdrojích. Při vytváření personální strategie jde hlavně o stanovení cílů pro delší časový horizont, které se týkají pracovní náplně zaměstnanců, jejich získávání a dalšího rozvoje. [5, s. 25-28]

1.5 Jak vytvářet pracovní místa?

Důležitou součástí personální práce je přijímání a propouštění zaměstnanců. Jak již bylo zmíněno, patří tyto činnosti mezi operativní. Nejprve je potřeba zjistit a vytvořit soubor činností a úkolů, jejichž plnění budeme od budoucího zaměstnance požadovat. Poté se přesvědčit, zda vůbec máme pro jejich vykonávání vhodné podmínky a případně je zajistit. Pokud to povaha místa vyžaduje, je nutné zpracovat také koncept provázanosti s ostatními odděleními, či pracovníky firmy. Poměrně velké množství zaměstnavatelů má dnes sklon obcházet specifikaci povahy pracovního místa různými obecnými formulacemi, aby mohli v budoucnu pracovníka využít podle potřeb firmy k jakékoliv činnosti. To se může jevit jako velmi výhodné. Je ale třeba si uvědomit, že to za prvé není zcela fér vůči personálu, ale také to značně komplikuje výběr zaměstnanců. Je přirozené, že čím konkrétnější požadavky stanovíme, tím lépe jsme schopni obsadit dané místo vhodným pracovníkem. Stupeň konkrétnosti je však určován hlavně povahou pracovního místa a to nejen současnou, ale i s možnou perspektivou.

1.6 Kým vytvořená místa obsadit?

Když již máme volné pracovní pozice, je nutné je co nejefektivněji obsadit. Za tímto účelem se pořádá nábor pracovníků, který musí zajistit, abychom nalezli co nejvhodnějšího kandidáta. Nového zaměstnance můžeme získat ze dvou zdrojů:

1) vnitřní zdroje

Jedná se o výběr mezi zaměstnanci, kteří již v podniku pracují.

2) vnější zdroje

Nové zaměstnance získáme z vnějšku, tedy z pracovního trhu.

Jako zaměstnavatelé musíme stanovit požadavky na uchazeče. Své kvality vyjadřuje uchazeč v dokumentech, které většinou firmy požadují, nejčastěji profesní životopis, potvrzení o vzdělání a reference z minulých pracovních míst. Ve většině případů, kdy je vhodná či nutná osobní invence, je také požadován motivační dopis.

Zdroje k čerpání uchazečů jsou četné a nezřídka se využívá kombinace několika z nich. Firma může sáhnout do archivu uchazečů, kteří se již v minulosti firmě nabídli sami, rozmístit nabídku na různá viditelná místa, oslovit vzdělávací instituce či úřady práce, svěřit výběr do rukou personální agentury, inzerovat v rozličných sdělovacích prostředcích, či shánět potenciální zaměstnance na internetu (tzv. e-recruitment).

Na základě informací získaných od uchazečů si je můžeme rozdělit na 3 skupiny.

1) velmi vhodní

Nejlepší uchazeči, které bychom si na daný post přáli. Bohužel se je ne vždy podaří získat, proto existuje také skupina druhá.

2) vhodní

Nedosahují sice kvalit jedinců z první skupiny, ale požadovanou práci by pravděpodobně byli schopni zvládnout.

3) nevhodní

Uchazeči, které z nějakého důvodu odmítáme, většinou z důvodu nedostatečné kvalifikace.

Dalším krokem procedury je vlastní přijímací řízení. Počet jeho částí může být různý, ale většinou se postupuje v daném pořadí. Nejprve se zkoumají informace od uchazeče, následuje předběžný pohovor pro případ, že by bylo nutné nějaké doplnit, test uchazečových schopností (může probíhat různou formou), výběrový pohovor, studie a ověřování referencí a rozhodnutí o výběru pracovníka. Je v zájmu firmy, aby všem neúspěšným zájemcům slušnou a šetrnou formou oznámila, že neuspěli. Je totiž dost dobře možné, že při nějaké jiné příležitosti budete potřebovat někoho z odmítnutých, který se ale pro špatné zacházení do dalších výběrových řízení již nepřihlásí.

Poslední dobou se (hlavně u firem, které si to mohou vzhledem k velikosti a finančním prostředkům dovolit) rozšířilo rozsáhlé využívání personálních agentur, které se o celé výběrové řízení postarají. Není výjimkou ani rozšíření jejich činnosti i na vyhledávání pracovníků a na dohled nad jejich adaptací po výběru. Firmě tím starosti tohoto typu úplně odpadají.

1.7 Jak můžeme své zaměstnance motivovat?

Motivování zaměstnanců připadá mnohým manažerům jako nadlidský úkol. Různých návodů a teorií na toto téma existuje mnoho. Je však zásadní využít z nich jen to, co je v dané situaci uplatnitelné a nepoužívat je na každého automaticky a stejně. V tomto směru je nutná určitá předvídavost a již zmiňovaná empatie. K tomu, abychom se tohoto úkolu mohli zhostit správně, potřebujeme znát motivační profil zaměstnance.

Motivační profil zaměstnance je určitá část psychologického profilu a do značné míry jej lze odhalit psychologickými testy. Každého člověka pohání jiné životní cíle a hodnoty a od nich se odvíjí i jejich motivace v práci.

Jedna z teorií se opírá o pyramidu potřeb známého psychologa Abrahama Maslowa. Pět základních potřeb člověka se musí uspokojovat v následujícím pořadí: fyziologické potřeby, potřeba pocitu jistoty a bezpečí, potřeba sounáležitosti, potřeba uznání a potřeba seberealizace. Pokud tyto potřeby převedeme do pracovního prostředí a sepíšeme si, jak bychom je z pozice manažera mohli uspokojit, vznikne nám jakýsi seznam motivačních prostředků. Například pocitu jistoty a bezpečí můžeme docílit výhodným pojištěním zaměstnanců, pořízením uzamykatelných šaten, aby nemuseli mít strach o své věci, atd. Konkrétní realizaci si každý může domyslet sám.

Další teorií je teorie spravedlnosti. V té se jedná o to, že výše odměn (ať už v jakékoliv formě) není to jediné o, co zaměstnancům jde. Jsou také velmi citliví na jejich spravedlivé rozdělování. Nemělo by se tedy stávat, že srovnatelní zaměstnanci budou za stejnou práci odměněni naprosto odlišně.

Teorie vnitřní motivace praví, že odhodlanost a chuť do práce závisí především na třech základních faktorech: smysluplnosti práce, odpovědnosti a vědomí o výsledku vynaloženého úsilí.

Dosti novou teorií je tzv. komplexní teorie motivace. Zatímco předchozí teorie předpokládají, že zaměstnanec je motivován na základě racionálního uvažování, nová komplexní teorie zahrnuje i chování spíše iracionální. Zásadním pojmem je v tomto případě self-koncept. Jedná se o to, jak člověk sám sebe vnímá. Každý má údajně potřebu si svůj obraz neustále vylepšovat. Self-koncept pak dává vzniknout dvěma druhům motivace:

1) vnitřní (sebemotivace)

Sebemotivace je založená na vnitřních pochodech člověka, tak jak vnímá sám sebe na základě svých úspěchů. Tento pohled se přitom nemusí shodovat s názorem pracovníkova okolí. Přestože ho mohou ostatní vnímat jako úspěšného, on se za něj třeba nepovažuje. Záleží na jeho vlastním žebříčku hodnot a cílů.

2) vnější

Vnější motivace vzniká z potřeby respektu a uznání od okolí.

Jak již bylo řečeno, každého zaměstnance pohání něco trochu jiného. Poměr vnější a vnitřní motivace je také u každého jiný. Je již na manažerovi či řediteli podniku, aby uměl svým podřízeným porozumět a „brnknout na tu správnou strunu“.

1.8 Jak pracovníky správně hodnotit a odměňovat?

Proces hodnocení podřízených se obvykle odráží od třech složek pracovního výkonu:

1) úsilí

Posuzované podle toho, jaký má pracovník o svou práci zájem, zda ji chce vykonávat dobře.

2) kompetence

Zde jde o schopnosti a nadání pracovníka, zda je dobrý při vykonávání daných úkolů.

3) pracovní a organizační podmínky

Tato složka závisí především na firmě. Ta musí svým zaměstnancům vytvořit odpovídající podmínky k práci.

Hodnocení může být formální nebo neformální. Formální hodnocení probíhá obvykle s určitou pravidelností. Jako doporučená frekvence se uvádí jednou ročně. Může být jak písemné, tak ústní, jeho výsledky se zpravidla zapisují. Hodnotitelem může být nadřízený, podřízený, kolega, nebo sám pracovník, který je hodnocen. Většinou se využívá kombinace těchto možností, protože po vyslechnutí více zdrojů bývá hodnocení mnohem objektivnější a přesnější.

Neformální hodnocení probíhá při běžném pracovním styku v podniku a je součástí každodenní interakce mezi zaměstnanci. I vedoucí pracovník by se měl často neformálně vyjádřit k výkonům svých podřízených. Ať už pochvala či kárání mají většinou významné motivační účinky. Pokud probíhá správně a kvalitně neformální hodnocení, zdá se být formální hodnocení spíše přežitkem. Může totiž působit jako stresující událost, které se zaměstnanci bojí a příliš negativní hodnocení vyjádřené formální cestou může mít na ně zdrcující vliv.

Od hodnocení (ale nejen od něj) se odvíjí také odměňování pracovníků. To může být klasické formou platu, či formou různých zaměstnaneckých benefitů, stravenek apod. Jelikož je odměňování důležitým motivačním činitelem, mnoho firem stále zvyšuje podíl pohyblivých složek mzdy, jejichž výše závisí na odvedené práci, a snaží se tak pobízet zaměstnance ke stále lepším výkonům. Tento prostředek by se ale neměl nadužívat, jelikož příliš kolísavá mzda může pracovníka stresovat a vést ke ztrátě pocitu jistoty. Velké rozdíly mezi platem kolegů mohou také způsobit nezdravou žárlivost a rivalitu na pracovišti.

1.9 Jak schopnosti podřízených dále rozvíjet?

Je jasné, že pokud máme schopného zaměstnance, je velká škoda nechat ho ustrnout na konstantní úrovni a nedat mu možnost ke zlepšování a rozšiřování obzorů. Většinou by po čase ani on sám nebyl v práci spokojen. Při stále stejné práci, kdy se nic nového neučíme, se z pracovního místa stává nudná rutina, kterou málokdo vidí pozitivně. Proto je vhodné starat se o nové podněty.

Některé podniky mohou pořádat vzdělávací akce nárazově, podle potřeb firmy. Předem daný vzdělávací plán se však jeví jako efektivnější. Šetří se tím čas i energie, neboť pořádání vzdělávacího kurzu až ve chvíli, kdy se objeví jeho nutnost, je jakýmsi záplatováním již vzniklé trhliny. Mnohem vhodnější je podobným potřebám preventivně předcházet a držet se nějakého předem daného plánu, byť nemusí být příliš vyhraněný a konkrétní. Metod vzdělávání je více, v internetové době je hodně rozšířený e-learning, který může být kombinován i s vyučováním v osobním kontaktu s lektorem. [10, s. 37-45]

1.10 Jaké mohou být styly vedení lidí?

Pravdou je, že práce s lidmi není nikdy jednoduchá. Různí jedinci mohou mít naprosto odlišnou povahu a styl myšlení i reakcí, které také částečně závisí na jejich pozici v podniku. Proto se vedoucí pracovník nachází v dosti obtížné situaci, kdy musí zvolit správný styl komunikace s jednotlivými podřízenými a vytvořit si tak ke každému přístup na míru. To ovšem vyžaduje značnou dávku empatie, velkou výhodou jsou také komunikační zkušenosti. Pro jeden z moderních stylů vedení se v poslední době vžil název koučování. Již sám pojem naznačuje, že se vedoucí ocitá v pozici kouče, kde je jeho úkolem spíše radit a usměrňovat, nikoliv vést direktivními příkazy. Je potřeba co nejrychleji pracovníka poznat a jeho osobnosti přizpůsobit styl, kterým ho vedeme. Pokud totiž vedoucí při prvních setkáních s podřízeným udělá několik chyb v komunikaci, narušený pracovní vztah se mu bude napravovat jen velmi obtížně. I když si ovšem hned na začátku najde ke svému podřízenému správnou cestu, neznamená to, že má vystaráno. Lidé se mohou pod vlivem různých životních situací a událostí značně změnit, proto je nutné vztahy s nimi neustále obnovovat. Přestože každý jedinec je originál a škatulkování může být velmi zavádějící, můžeme si vedení podle typů podřízených rozdělit na čtyři základní styly:

1) styl příkazový

Ve většině podniků se bohužel najdou jedinci, kterým je jejich práce naprosto lhostejná stejně jako chod a existence firmy. Nic nového se naučit nechtějí a dost často ani nevykonávají svou práci nijak dobře. Pochopitelně takoví zaměstnanci jsou pro firmy spíše nežádoucí, na druhou stranu se najdou posty, na kterých není žádné iniciativy zapotřebí. Na takové zpravidla platí pouze strohé příkazy a zvýšený hlas. I s nimi je však radno zkusit pracovat a pokusit se změnit jejich přístup, abychom na ně později mohli uplatnit jiný styl vedení, příjemnější pro obě strany.

2) styl konzultativní

Tento styl lze aplikovat na zaměstnance, kteří mají motivaci, ale s jejich odborností a dovednostmi je to už horší. Může se jednat například o nové členy týmu. Sami si asi ve své pozici neporadí, ale pomocí vhodného koučování mají potenciál ke zlepšení. Na druhou stranu musí vedoucí včas rozpoznat, zda má zaměstnanec ke svému zlepšování a dobrému vykonávání práce dostatečné schopnosti.

3) styl participační

Participační styl je vhodný pro zkušené pracovníky, kteří jsou ve své práci zběhlí a mohli by ji vykonávat i naprosto bez dozoru. Těchto odborníků si musíme ve firmě vážit. Jsou schopní a mají potenciál, ne vždy jsou však motivováni. Chuť do práce by se jim měl pokusit dodat nadřízený. Je ale nutné dát pozor, aby neměli pocit, že se nad ně povyšuje, nebo jim příliš mluví do práce, které oni rozumí.

4) styl delegační

K tomuto stylu řadíme ty zaměstnance, které bychom mohli nazvat výkvětem firmy. V týmu bývají na nejvyšších pozicích, mají velkou zodpovědnost i autoritu. Vztahy s nimi jsou klíčové, proto je musíme budovat na co nejlepší úroveň. Tyto pracovníky jen usměrňujeme, v žádném případě se nad ně příliš nepovyšujeme. Uplatňujeme jen takovou míru autority, která je nutná. Nechceme, aby podobní lidé odcházeli ke konkurenci.

Cílem vedoucích pracovníků firmy by mělo být rozvíjení pracovníků tak, aby se dostali až na úroveň, kdy můžeme používat delegační styl vedení. Musí také volit styl podle obtížnosti zadaných úkolů či pozice pracovníka. Pokud třeba musíme přeřadit zkušeného zaměstnance na značně odlišnou pozici, stává se v podstatě nováčkem (i když mu jeho zkušenosti značně ulehčí zapracování) a je potřeba uplatňovat jiný styl vedení, pravděpodobně konzultativní. [7, s. 33-44]

1.11 Co je to emoční inteligence?

Co nejvyšší stupeň emoční inteligence je potřebnou vlastností dobrého vůdce. Je to schopnost pochopit a ovládat vlastní emoce a nálady a pomocí empatie chápat i emoce druhých lidí. Člověk s vysokou emoční inteligencí je schopen vžít se do druhých lidí a vnímá i jemné komunikační signály, či změny nálady. Umí také pomocí sociálních dovedností ovlivňovat nebo doslova řídit emoce jiných lidí. Pro takového člověka je pak hračkou dostat svůj tým přesně tam, kam potřebuje. [10, s. 42]

Tento druh inteligence nemá nic společného s klasickým IQ. Často tomu bývá právě naopak a geniální jedinci s vysokým IQ mají emoční inteligenci dočista nerozvinutou, neumí jednat s lidmi a už vůbec ne je řídit.

1.12 Kdo je to znalostní pracovník?

Celý pracovní trh se dnes nese ve znamení specializace a stále složitějších zaměstnání, náročných na intelektuální vklad pracovníka, neboli know-how. Znalostní pracovník je každý klíčový zaměstnanec a nositel významného know-how, bez kterého by se činnost dané organizace neobešla.

Po masovém rozšíření internetu nastoupil trend e-learningu neboli internetového vyučování. Tento druh výuky přímo vybízí k učení cizího jazyka, neboť na internetu je možné nalézt množství článků, zdrojů a médií ve všech světových jazycích. Velkými výhodami jsou snadná dostupnost, časová nezávislost a samostatnost studujících, velké množství levných učebních pomůcek nebo zcela neplacených pomůcek a z toho plynoucí finanční nenáročnost studia. Internet se stává jedním z hlavních zdrojů učebních materiálů pro učitele angličtiny.

2 E-learning

V kapitole Přílohy je příloha č. 1 ukázka elektronického testu na EPI Kunovice.

Následující seznam se zaměřuje na stránky vhodné a přínosné pro výuku angličtiny, kde tematická literatura může čtenářům práce posloužit jako zdroj dalších informací o problematice zde obsažené, tedy řízení lidských zdrojů, pedagogice, benchmarkingu atd.

2.1 Řízení lidských zdrojů a management:

Česká literatura:

· KUBEŠ, M. 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. Praha : Grada, 2008. 147 s. ISBN 978-80-247-2314-3.

· BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. Praha : Grada, 2009. 250 s. ISBN 978-80-247-2903-9.

· LAUFER, H. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha : Grada, 2008. 162 s. ISBN 978-80-247-2445-4.

· D’AMBROSOVÁ, H. Abeceda personalisty. Olomouc : ANAG, 2007.23 s. ISBN 978-80-7263-395-1 (2007), 978-80-7263-441-5 (2008), 978-80-7263-512-2 (2009).

· DYTRT, Z. Dobré jméno firmy. Praha : Alfa Publishing, 2006. 137 s. ISBN 80-86851-45-1.

· ŠULEŘ, O. 100 klíčových manažerských technik: komunikování, vedení lidí, rozhodování a organizování. Brno : Computer Press, 2009. 314 s. ISBN 978-80-251-2173-3.

· TURNEROVÁ, J. Cesta ke skrytému bohatství neziskové organizace: rozvoj lidských zdrojů. Praha : Spiralis, 2007. 104 s. ISBN 978-80-903015-5-9.

Cizojazyčná literatura:

· LENDI, ALEX O. Das 1-8-Prinzip: Motivationen und Maximen für das Management. Zürich : Versus, 1995. 160 s. ISBN 3-908143-32-2.

· SEWELL, R. The 12 pillars of business success: how to achieve extraordinary performance from teams of ordinary people. London : Kogan Page, 1996. 256 s. ISBN 0749420057.

· KRAINES, G. Accountability leadership: how to strengthen productivity through sound managerial leadership. Franklin Lakes, NJ : Career Press, 2001. 221 s. ISBN 1564145514.

· PRITCHARD, CHRISTOPHER W. 101 strategies for recruiting success: where, when, and how to find the right people every time. New York : American Management Association, 2007. 209 s. ISBN 0814474071, 9780814474075.

· FINK, G. Absorption and application of management knowledge. Bradford, England : Emerald Group Publishing, 2005. 81 s. ISBN 1845448111

· LAWLER, EDWARD E. Achieving strategic excellence [elektronický zdroj]: an assessment of human resource organizations. Stanford, California : Stanford Business Books, an imprint of Stanford University Press, 2006. 143 s. ISBN 0804753318

2.2 Benchmarking

Česká literatura:

· SOUKALOVÁ, R. Benchmarking jako informační zdroj o konkurenci = Benchmarking - the information resource about competition. Zlín : Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2005. 49s. ISBN 80-7318-247-5.

· JIRÁSEK, J. Benchmarking a konkurenční zpravodajství: souměření pro soupeření. Praha : Profess Consulting, 2007. 120 s. ISBN 978-80-7259-051-3.

· KARLOF, B. Benchmarking : jak napodobit úspěšné: ukazatel cesty k dokonalosti v kvalitě a produktivitě. Praha : Victoria Publishing, 1995.135 s. ISBN 80-85865-23-8.

Cizojazyčná literatura:

· KOH, SIAU CHING L. Benchmarking the management of operations and information systems. Bradford, England : Emerald Group Publishing, c2007. 155 s. ISBN 9781846633829.

· PETERS, RALPH W. Maintenance benchmarking and best practices: a profit- and customer-centered approach. New York : McGraw-Hill, 2006. 566 s. ISBN 0071463399

· GUNASEKARAN, A. Performance measures, benchmarking and best practices in new economy: an international journal. Bradford, England : Emerald Group Publishing, 2006. 224 s. ISBN 1845449088.

2.3 Pedagogika

Česká literatura:

· PODLAHOVÁ, L. 1+100 osobností pedagogiky a školství v českých zemích. Olomouc : Univerzita Palackého, 2001. 254 s. ISBN 80-244-0313-7.

· HÁJEK, B. Nástin metodiky vedení zájmové činnosti. Praha : Univerzita Karlova v Praze, Pedagogická fakulta, 2007. 65 s. ISBN 978-80-7290-265-1.

· HELUS, Z. Základní teoretické a metodologické problémy pedagogické diagnostiky. Praha : Ústav školských inf. při min. školství, 1979. 179 s.

· VOGEL, W. Jak se učí učitelé?: tipy a triky pro každodenní život učitelů. Plzeň : Fraus, 2009. 111 s. ISBN 978-80-7238-851-6.

· BEDNÁŘOVÁ, J. Školní zralost: Co by mělo umět dítě před vstupem do školy. Brno : Computer Press, 2010. 100 s. ISBN 978-80-251-2569-4.

Cizojazyčná literatura:

· COULBY, D. Beyond the national curriculum: curricular centralism and cultural diversity in Europe and the USA. New York : Falmer Press, 2000. 132 s. ISBN 020313219X, 0750709731, 0750709723.

· DEVILLAR, ROBERT A. Cultural diversity in schools: from rhetoric to practice. Albany : State University of New York Press, 1994. 401 s. ISBN 0791416739, 0791416747.

· LYNCH, J. Education and development : tradition and innovation. Introductory volume, A human rights analysis. London : Cassell, 1997. 148 s. ISBN 9780304334971.

2.4 E-learningový test

Vyber nejvhodnější definici pojmu „lidské zdroje“:

..finanční prostředky zaměstnanců

...zaměstnanci a jejich potenciál

..potřeby zaměstnanců

..zaměstnanci jako nástroj úspěchu firmy

Personální práce je především:

..administrativní činnost

..nábor a propouštění zaměstnanců

..spojená se vztahy mezi vedoucími pracovníky firem

...řízení lidských zdrojů

Na jaké hlavní druhy se dělí personální práce?

..sociální, strategická, poradní

..operativní, administrační, poradní

...strategická, poradní, operativní

..strategická, operativní, psycho-sociální poradenství

Úkolem moderní personalistiky je:

…vytvořit optimální spojení pracovníka s pracovními úkoly

..najít pracovníka k pevně daným úkolům

..přizpůsobovat úkoly na míru zaměstnanců

..za každou cenu dbát na pohodlí zaměstnanců

Ideální pracovník, o kterého by měl manažer usilovat:

..je velmi úzce specializovaný

..vykonává přesně to, co se mu řekne

...je odborníkem ve své profesi, ale má rozhled a zajímá se o celkový chod firmy

..pracuje bez příplatků dlouho do noci a nestěžuje si

Pokud zjistíme, že naši zaměstnanci stíhají zadané úkoly dlouho před koncem pracovní doby:

..domluvíme jim, aby své pracovní tempo trochu snížili

..najdeme jim nesmyslné práce náročné na čas

..snížíme jim platy

...začneme uvažovat o zkrácení pracovní doby, nebo o přidání nových úkolů

Firma by měla především:

..donutit zaměstnance k co nejvyššímu výkonu, aby dostatečně profitovala

..zajistit, aby se pracovník cítil v bezpečí

..starat se o nálady zaměstnanců a přizpůsobit se jim

...postarat se, aby byl zaměstnanec pokud možno spokojený a motivovaný

Školení a kurzy jsou pro firmu:

...vhodné, ale musí být dobře zvolené a načasované

..ztráta času i peněz

..nutné

..správnou volbou za všech okolností

Pokud zjistíme, že pracovník porušuje firemní stanovy:

..okamžitě s ním rozvážeme pracovní poměr

...řešíme nejprve domluvou, pokud se situace opakuje, zakročíme důrazněji

..postaráme se, aby tím nebyla poškozena pověst firmy

..uděláme taková opatření, aby pro příště bylo podobné jednání znemožněno

Pověst firmy:

..je dobrá věc, ale ne za každou cenu

..není důležitá

..v podstatě neexistuje, firem je mnoho a nikdo se v nich nevyzná

...je důležitá a vedení i zaměstnanci musí dbát na reprezentaci

Mezi personální činnosti poradní patří například:

..firemní linka důvěry

..konzultace osobních témat se zaměstnancem

...řešení pracovních komplikací

..psycho-somatické poradenství

Mezi personální činnosti operativní patří například:

...přijímání a propouštění zaměstnanců

..vykonávání dlouhodobých a složitých úkolů, též nazývaných „operace“

..finanční krytí veškerých zdravotních operací zaměstnanců

..plánování dalšího vzdělávání zaměstnanců

Na jakých personálních činnostech má největší podíl vedoucí pracovník?

..na strategických

...na operativních

..na poradních

..na všech

Proč je v dnešní personalistice tolik důležitá strategie?

..Protože podnikání je jako partie šachů.

...Protože trh se mění velmi rychle a podnik na ně musí být připraven.

..Protože s pomocí správné strategie se dá mnoho napravit.

..Protože povinnost vypracování strategie je dána zákonem.

Pokud podnik přestává prosperovat, je nejvhodnější:

..propustit zaměstnance a snížit tak výdaje

..odprodat dvě třetiny majetku firmy

..vypsat bankrot a odletět prvním letadlem do zámoří

...pokusit se nějaký čas udržet firmu z podnikových a případně i vlastních rezerv

Pokud ředitel firmy zjistí, že ekonomická situace firmy je velmi špatná a neodvratně se řítí do bankrotu, měl by:

...se pokusit zachránit, co se dá a šetrně to sdělit svým zaměstnancům.

..zatajit fakta do poslední chvíle, je to přece pro dobro personálu.

..zkusit z podniku ještě dostat co nejvíce peněz a potom emigrovat.

..odletět na velmi dlouhou dovolenou, třeba se to vyřeší samo.

Při vytváření personální strategie jde především o:

..přesný plán, kdy půjdou pracovníci do důchodu.

...získávání zaměstnanců, jejich pracovní náplň a další rozvoj.

..koordinaci jednotlivých oddělení tak, aby na sebe jejich činnost plynule navazovala.

..rozdělování zaměstnaneckých výhod a benefitů

Když vytváříme pracovní místo pro nového pracovníka, je nejlepší:

...vytvořit specifikaci místa tak, abychom mohli najít člověka konkrétních kvalit, ale zase nebyli svázáni přílišnou konkrétností.

..vytvořit místo s naprosto přesně vymezenou činností, aby v tom zaměstnanec neměl zmatek

..vytvořit místo s co nejobecnější formulací, abychom mohli zaměstnance využít ke všem činnostem, které si situace vyžádá.

..vytvořit takové místo, kde zaměstnanec nic nedělá a přesto dostává vysoký plat.

Co v personalistice znamená pojem vnitřní zdroje?

..finanční rezervy firmy, které si nechává na horší časy

...zaměstnanci firmy, potencionální adepti na přeřazení na jinou pracovní pozici

..zásoby ropy, které se nacházejí velmi hluboko

..zdroje, které má každý člověk v sobě

Jak může firma získat zaměstnance z vnějších zdrojů?

..Podá si inzerát do novin či jiných sdělovacích prostředků.

..Osloví s nabídkou úřad práce.

..Využije personální agenturu.

...Všechny tři předchozí možnosti jsou pravdivé.

Reference z minulých pracovních míst od uchazeče:

..nás zásadně nezajímají.

..nepotřebujeme, protože většinou nejsou pravdivé.

..vyžadujeme, ale nepřikládáme jim přílišnou váhu.

...vyžadujeme, protože se díky nim můžeme o uchazeči mnoho dozvědět.

Co je to e-recruitment?

...shánění nových pracovníků přes internet

..nákup vojenských potřeb přes internet

..nová forma internetového vyučování

..internetová stránka firmy, ověřující pravost uměleckých děl

Proč musíme uchazeče o práci odmítat vždy jen slušně a šetrně?

...Závisí na tom pověst firmy a navíc bychom je mohli potřebovat na jinou pozici.

..Protože to tak dělají všechny firmy.

..Protože jim nechceme způsobit psychickou újmu, za kterou by nás později mohli zažalovat.

..Protože to každá firma má ze zákona zakotveno ve svých vnitřních ustanoveních.

Co je to motivační profil zaměstnance?

..úvodní část motivačního dopisu

...část psychologického profilu, která říká, jak a čím je pracovník motivován

..motivační dopis shrnutý do jedné věty

..zaměstnanecký profil na internetu, kde píše o svých životních cílech a přáních

Je možné všechny zaměstnance motivovat stejně?

..ano

...ne

..z 98,5 % ano

..to nelze říci

Která z následujících potřeb Maslowovy pyramidy pro lidi nejdůležitější?

...potřeba pocitu jistoty a bezpečí

..potřeba pocitu sounáležitosti

..potřeba uznání

..potřeba seberealizace

Jaké je hlavní sdělení teorie spravedlnosti?

..Lidé by měli být spravedliví, jinak budou potrestáni.

..Pokud je vedoucí firmy nespravedlivý, zaměstnanci ho sesadí.

..Spravedlnost je slepá.

...Zaměstnanci jsou citliví nejen na výši ale i spravedlivé rozdělení odměn.

Jaké jsou tři motivující faktory podle teorie vnitřní motivace?

..smysluplnost práce, ovzduší ve firmě, odpovědnost

..odpovědnost, výše odměny a pochvala od kolegů

..smysluplnost práce, starost o řádné zaplacení daní, hi-fi souprava na pracovišti

...smysluplnost práce, odpovědnost, vědomí o výsledku vynaloženého úsilí

Co je to self-koncept?

..koncept sebedůvěry, která se přímo úměrně odvíjí od počtu odpracovaných hodin

..plán na výstavbu obytných domů u šelfových moří

...to, jak člověk sám sebe vnímá a jeho potřeba svůj vlastní obraz neustále vylepšovat

..koncept personálních změn ve firmě na další desetiletí

Vnější motivace vzniká z potřeby:

..dokonalé harmonie s okolím

...respektu a uznání od okolí

..napravit křivdy spáchané našimi předky

..nebýt za žádných okolností na pracovišti příliš nápadný, protože to se nevyplácí

Jaké jsou složky pracovního výkonu?

...úsilí, kompetence, pracovní a organizační podmínky

..úsilí, pracovní neschopnost, inteligence zaměstnance

..úsilí, morální jednání, doba, kterou zaměstnanec strávil na obědě

..úsilí, důstojnost, spolupráce

Co je to formální hodnocení?

..hodnocení jakoukoliv formou (peníze, benefity, placené dovolené)

...pravidelné hodnocení pracovníka na formální úrovni

..hodnocení pravidelných a včasných příchodů na pracoviště

..hodnocení elegance a plynulosti, s jakou zaměstnanec plní své úkoly

Je neformální hodnocení vhodným prostředkem ke sdělení pracovníkových předností a nedostatků?

…Určitě ano. Pracovník je pod menším tlakem a výsledek bývá okamžitý.

..Určitě ne. Formální vyjádření je tou nejvhodnější cestou.

..Spíše ne. Vedoucí by měl počkat, až přijde čas formálního hodnocení.

..Určitě ne. S pracovníkem podobné věci nikdy neprobíráme, mohli bychom ztratit autoritu.

K čemu je dobré své podřízené dále vzdělávat?

..Aby se naučili rozumět svým vlastním pocitům.

..Abychom jim po vzdělání mohli dát více práce.

..Abychom jim mohli dát větší plat.

…Abychom jejich schopnosti rozvinuli vhodně pro firmu a uspokojili jejich touhu po růstu.

Je lepší mít vzdělávací plán, nebo pořádat nárazové vzdělávací akce tak, jak si je situace ve firmě vyžádá?

..Obojí má své výhody a nevýhody, nelze proto jednoznačně posoudit.

...Je vždy lepší připravit alespoň rámcový vzdělávací program, ze kterého můžeme vyjít.

..Je mnohem lepší vymýšlet a pořádat tyto akce nárazově, protože máme větší volnost v rozhodování.

..Mít příliš vzdělané zaměstnance je nežádoucí, proto je lepší žádné kurzy nepořádat.

Jaká je podstata příkazového stylu vedení?

..Musíme si odpustit veškeré příkazy a pouze směrovat své zaměstnance.

...Používáme direktivní příkazy a jasně vymezené, strohé úkoly.

..Píšeme do počítače příkazy v počítačovém jazyce Java a ten nám je potom vyhodnotí.

..Jsme na své zaměstnance co nejhrubější.

Na jaké pracovníky se má aplikovat konzultativní styl vedení?

..Na ty, kteří potřebují konzultaci u psychologa.

..Na ty, kteří potřebují zkonzultovat osobní život a nemají k tomu nikoho jiného.

...Na ty, kteří jsou motivováni, ale potřebují svou práci konzultovat.

..Na ty, jejichž odvedená práce neodpovídá vynaloženému úsilí.

Jaká je hlavní náplň participačního stylu vedení?

...Zkušené pracovníky vedeme tak, aby byli přiměřeně motivováni, ale nebyli naším vedením omezováni.

..Nezkušené pracovníky vedeme tak, aby byli co nejdříve zasvěceni do chodu firmy.

..Nezkušené pracovníky vedeme tak, aby si uměli poradit i bez našeho vedení.

..Zkušené pracovníky vedeme tak, aby si co nejdříve začali hledat jinou práci.

Jak využíváme delegační styl vedení?

..Dáváme si pozor, aby se k nám zaměstnanci nechovali příliš důvěrně.

…Tímto stylem vedeme zodpovědné pracovníky, kterých si nejvíce vážíme. Nechováme se vůči nim příliš autoritativně.

..Tímto stylem vedeme všechny nevyzrálé pracovníky, které chceme začlenit do nového týmu.

..Pokud nás některý zaměstnanec velmi rozčílí a vyprovokuje hádku, používáme vůči němu poté pouze styl delegační.

Co je nejdůležitějším aspektem emoční inteligence?

...empatie

..IQ

..neschopnost a neochota rychlého úsudku o druhých lidech

..panický strach z pavouků

Na jaké dvě složky můžeme pedagogiku rozdělit?

..teoretickou a experimentální

..prenatální a postexistencionální

…teoretickou a praktickou

..archaickou a moderní

Co je to edukační proces?

...proces vzdělávání

..proces kvašení

..proces zrání ovoce

..proces ve kterém se žák musí přeorientovat z jednoho typu výuky na jiný

Jakými dvěma způsoby můžeme postupovat při praktickém zkoumání edukačního procesu?

..zkoumáním pohledu pedagogů, nebo žáků

...objektivním a subjektivním

..teoretickým a praktickým

..zasednutím do lavic s žáky či asistováním pedagogovi

Jak jinak můžeme označit objektivní způsob zkoumání?

...observační

..reciproční

..terciární

..integrálně variabilní

Čím se vyznačuje subjektivní způsob zkoumání?

..není z pohledu žáků

..není zkreslený a je vždy pravdivý

..je příliš podrobný

...zkoumá se subjektivní názor účastníků vyučování

Jak můžeme například charakterizovat vyučování?

...soubor aktivit, komunikační interakce nebo sekvence činností rozdělených do časových úseků

..terorizování žáků ze strany učitele

..složitý proces potlačení individuality a vzpurnosti žáků

..rozklad probírané látky na co nejmenší a nejstravitelnější celky

Jak můžeme dělit komunikační interakci ve vyučování?

..slovní a mluvenou

..slovem a výtvarným projevem

..verbální, slovní a psychokinetickou

...verbální mluvenou, verbální psanou, neverbální

Kterými dvěma způsoby můžeme chápat prostředí kde se vyučuje?

..vnitřní, venkovní, přechodné

...fyzické a psychosociální

..excitační a klidné

..harmonické a konfliktní

Vyberte pravdivé tvrzení:

..Klima třídy je naprosto nezávislé na klimatu školy.

..Ve třídě neexistuje klima, tento pojem se vztahuje pouze k meteorologii.

...Klima třídy je do určité závislé na celkovém klimatu školy.

..Pravý učitel nesmí přehnaně dbát na rozháranou psychiku žáků

Psychosociální prostředí:

...může být různými žáky vnímáno různě

..je pro všechny stejné

..je místnost třídy

..je pouze nepodložená domněnka

Jazykové dovednosti se dělí na:

..získané a vrozené

...receptivní a produktivní

..přímé a nepřímé

..psaní a čtení

Co jsou to receptivní dovednosti?

...čtení a poslech

..psaní a poslech

..psaní a čtení

..mluvení a skákání přes švihadlo

Jaké jsou produktivní jazykové dovednosti?

..poslech a mluvení

...mluvení a psaní

..spaní a poslech

..poslech a čtení

Doplňte tvrzení: „Dítě se nejvíce učí poslechem a opakováním, když...“

..ho už nebaví číst

..je mentálně zaostalé

..je na cestách

...je ještě malé a neumí číst a psát

Pro malé žáky je vhodné učit se cizí jazyk:

..co nejdelší dobu v kuse, dlouhé přestávky jsou kontraproduktivní

...zejména formou her a zpívání písniček

..formou testů

..za pomoci házení míče na koš

Metoda CLIL muže být charakterizována jako:

..Continental Litosphere International License

..nový způsob vedení firmy

...učení odborných předmětů v anglickém jazyce

..metoda oživování paměti žáků

Co je hlavní předností metody CLIL?

...žáci se učí cizí jazyk a zároveň dostávají informace z konkrétního předmětu

..žáci nejsou v takovém stresu jako při jiných metodách

..žáci mají okamžitý přehled o celém probíraném učivu

..se žáky se učí současně i učitel

Na co si musí studenti angličtiny dávat především pozor?

..že anglicky mluví i britská královna

...že většina slov se jinak čte a jinak píše

..že výslovnost je naprosto stejná jako ve francouzštině

..že mnoho anglických slov pochází z němčiny

Jednou z výhod e-learningu je:

..výukový program schválený ministerstvem školství

...mnoho prostředků k učení je k dispozici zdarma

..volně šiřitelný software na našich počítačích není napadnutelný zákonem

..mnoho podrobných historických údajů

Co je to benchmarking?

..systematické rozkládání konkurenční firmy zevnitř

...systematické porovnávání s konkurencí za účelem zlepšení

..náhodné porovnávání s konkurencí za účelem zisku

..podrobné zkoumání konkurence za účelem získání jeho zakázek

Benchmarking může být:

...jak externí, tak interní

..velmi nebezpečný

..konkurenční nebo charitativní

..dlouhodobý či krátkodobý

Benchmarking jako první použila americká společnost:

..Ford

..Microsoft

..Kawasaki

...Xerox

Vyberte druh benchmarkingu, který neexistuje:

..konkurenční

...fiktivní

..procesní

..strategický

Interní benchmarking je především:

..srovnávání stavu firmy se stavem v předešlých letech

..srovnávání všech ředitelů, kteří ve vedení firmy působili minimálně 3 roky

...srovnávání jednotlivých částí či procesů jedné firmy mezi sebou

..srovnávání všech defektních výrobků s těmi povedenými

Procesní benchmarking:

...je úzce zaměřen jen na určitý proces

..je široce zaměřen na všechny procesy

..je zaměřen na konkurenty, kteří již ztratili své postavení, ale ještě mohou být nebezpeční

..je zaměřen na období a procesy, kdy se firmě dařilo nejlépe

Funkční benchmarking můžeme označit také jako:

..obecný

...generický

..archaický

..labiodentální

Jak jdou za sebou fáze procesu benchmarkingu?

..plánování, vyhodnocení dat, sbírání dat, uvedení výsledků do praxe, závěrečná zpráva

..plánování, sbírání dat, vyhodnocení dat, uvedení výsledků do praxe, závěrečná zpráva

..plánování, sbírání dat, rozeslání získaných dat všem oddělením firmy, uvedení výsledků do praxe, závěrečná zpráva

...plánování, sbírání dat, vyhodnocení dat, závěrečná zpráva, uvedení výsledků do praxe

Benchmarking je:

..využitelný pouze v konkurenčním boji mezi firmami

..pravým opakem marketingu

...využitelný nejen v konkurenčním boji mezi firmami

.. v českých podmínkách neproveditelný

Jak se jmenuje americká organizace zaměřená na benchmarking ve vysokém školství?

...NACUBO

..NABUCO

..NA KUBU

..NABOKU

Cílem benchmarkingu ve školství je především:

..zlepšení státních škol oproti soukromým

...zlepšení a srovnání úrovně jednotlivých škol

..srovnat české školy s americkými

..zavést co nejvíce volitelných předmětů

Co může být výhodou benchmarkingového procesu ve vzdělávání?

..pravda vždy zvítězí

...zvýšení úrovně škol a srovnatelné výstupní znalosti studentů stejných oborů

..nesrovnatelně méně přestupků školního řádu

..zvýšení úrovně státních škol a dramatické snížení nákladů na studium

3 Metodika výuky

Vzděláváním, dějem pro lidstvo naprosto nezbytným, se zabývá věda zvaná pedagogika. Pojem vznikl v antickém Řecku, kde slovo paidagógos označovalo otroka, který měl na starosti syna svého pána a dělal mu doprovod na cestě do vzdělávacích institucí. Později se slovo přeneslo do latiny se změněným významem jako učitel a vychovatel.

Pojem pedagogika chápou jinak laici a jinak odborníci z tohoto oboru. Laici ji většinou označují jako jakýsi soubor návodů, jak mají učitelé něco naučit své studenty. Toto pojetí je velmi restriktivní a dosti nepřesné. Bohužel ani odborníci se nemohou shodnout na jedné naprosto přesné definici pedagogiky.

Nejprve si můžeme přiblížit jednu starou charakteristiku ze Stručného slovníku pedagogického, který byl u nás vydáván na konci 19. století: „Pedagogika jako každá jiná věda má stránku dvojí. Buď podává úvahy a pravidla o vychování, podává je v celkové soustavě, dobře spořádané anebo zaměstnává se jen určitým kruhem myšlenek praktických, ze zkušeností vzešlých, a podává návrhy. V prvním případě jest pedagogika naukou teoretickou, v druhém případě praktickou, vychovatelstvím užitým.“ V tomto případě si pedagogiku rozdělujeme na část teoretickou a část praktickou. V dalších dobách byla velmi zdůrazňována teoretická stránka pedagogiky a praktická opomíjena. Pokud je však od sebe takto separujeme, vede to do značné míry k jejich odcizení a teorie pak s praxí příliš nekoresponduje. Teorie se pak nedá v praxi využít. To se odráží v postojích mnoha odborníků i laické veřejnosti, že pedagogická praxe je mnohem důležitější a přínosnější než teorie.

Pojetí pedagogiky v dnešní době se u autorů liší. V. Jůva ji v díle Úvod do pedagogiky vymezuje takto: „Pedagogická teorie jako zobecněný odraz výchovných jevů a zákonitostí a současně jako nástroj, který napomáhá racionálně koncipovat, organizovat i zabezpečovat výchovu mládeže a dospělých.“

Ze zahraničních zdrojů se hodí uvést například německou encyklopedii Handbuch Schule und Unterricht. Zde se o pedagogice dočteme toto: „Slovo pedagogika je používáno v dvojím smyslu: jednak označuje konkrétní výchovné postupy (výchova jako skutečnost), jednak znamená vědu o výchově (výchova jako úkol). V reakci na tuto rozdílnost bylo navrženo rozlišovat termíny 'pedagogové', tj. ti, kdo provádějí výchovu v praxi, a 'pedagogikologové', tj. teoretici zabývající se výchovou.

Obecně se pojetí pedagogiky může odlišovat v různých zemích, kulturách a konečně i uvnitř jednoho státního útvaru. Často bývá například evidentní rozdíl mezi výukou na vesnici a ve městě, tím jak je aplikována i přijímána. [8, s. 20-27]

3.1 Povaha edukačního procesu

Zkoumáním procesu edukace se zabývalo mnoho odborníků a studií již od dávných dob. Protože je však vyučování velmi složitým dějem, který probíhá ve více rovinách a záleží na mnoha faktorech, je velmi nesnadné ho jednoduše popsat a objasnit. Když přistoupíme k vlastnímu zkoumání a analýze, je možné postupovat dvěma způsoby:

1) objektivní, observační způsob zkoumání

Vyučování zkoumáme pomocí přesně daných metod a postupů a to tak, aby byl výzkum objektivní a proces pokud možno nijak neovlivňoval. Dosáhnout toho může však být velmi nesnadné, protože jak známo, pozorováním se objekt mění. Pokud účastníci děje vědí, že jsou pozorováni, začnou se zcela jistě chovat trochu jinak než obvykle. Například se budou snažit pracovat lépe, aby se ve výzkumu prezentovali jako schopnější.

2) subjektivní, percepční způsob zkoumání

Vyučování se popisuje na základě názorů a postojů zúčastněných. Může se uskutečňovat formou dotazníku nebo jiného psaného vyjádření, osobního rozhovoru apod. Pravdivost různých forem vyjádření se může do značné míry lišit. Zúčastnění mohou být mnohdy ovlivněni nedůvěrou, nebo strachem z přiznání skutečných pocitů. To se promítá hlavně u dotazníků a písemného projevu, kdy není dotazovaný přímo konfrontován s tazatelem. Získávání informací formou přímého rozhovoru může být sice dotazovaným jedincům mnohdy nepříjemné, ale dosti se zamezí zkreslování informací. Tazatel navíc může usuzovat nejen z odpovědí samotných, ale také z toho, jakým způsobem dotazovaný odpovídá, například zda se k nějaké otázce nechce vyjadřovat, nebo se vyjadřuje jen vyhýbavě.

Vyučování si můžeme charakterizovat pomocí následujících kvalit:

1) Soubor aktivit

Vyučování je vždy soubor určitých aktivit, které provozuje jak učitel, tak žák. Učitel zapisuje do třídní knihy, píše na tabuli, vykládá žákům látku, napomíná, když je ve třídě neklid, zadává cvičení, úkoly a podobně. Žáci pochopitelně také musí vyvinout určitou aktivitu a nedá se říci, že by jejich zapojení bylo menší. Ovlivňují vyučování zrovna tak jako učitel. I pokud jen sedí ve svých lavicích, je to svým způsobem aktivita.

Protože učitel na žáky a žáci na učitele při vyučování působí a různě mezi sebou komunikují, dalo by se vyučování označit jako sociální interakce. Proto se mnoho výzkumů zaměřuje konkrétně na interakci, její zákonitosti a kvality.

2) Komunikační interakce

Bez komunikace mezi zúčastněnými subjekty by se vyučování zkrátka neobešlo. Tato komunikace se může dělit na více skupin.

a) verbální mluvená

Tento druh komunikace je pravděpodobně nejčastější. Jedná se o mluvený projev, tedy kdykoliv žák nebo učitel sděluje slovy nějakou myšlenku.

b) verbální psaná

Psaný projev se ve vyučování používá také hojně, ale rozhodně by neměl převažovat, protože je časově mnohem náročnější než mluvený a množství informací, které je člověk za časovou jednotku schopen sdělit, je tak mnohem menší. Projevuje se hlavně formou psaných cvičení, nebo testů.

c) neverbální

Neverbální neboli mimoslovní komunikace a její význam jsou ve vyučování značně omezeny. Jejich informační hodnota je totiž ze všech tří druhů komunikace nejmenší, proto pouze doprovází slovní projev učitele, případně žáka. Učitel například při výkladu používá gesta, žák při zkoušení nervózně přešlapuje a podobně.

3) Sekvence činností rozdělených do časových úseků

Rozdělení vyučování na časové úseky je typické a nezbytné pro plánování postupu žáků a rozvržení učiva. Školní rok je rozdělen na pololetí a dále na čtvrtletí. Čtvrtletí můžeme dělit na měsíce, vyučovací týdny a dny. Dny se člení na vyučovací hodiny a hodinu je potřeba rozdělit na jednotlivé naplánované aktivity. Vyučovací hodina se skládá z různých fází, jejichž průběh a povaha závisí hlavně na učiteli a jeho vlastním stylu rozvržení. Může si hodinu rozvrhnout na jednotky, kdy žákům vykládá, žáci vypracovávají nějaké cvičení, je po nich požadována komunikace atd. Z pohledu žáka se hodina dělí na aktivní fázi, kdy vyvíjí nějaké úsilí, a pasivní, kdy jen poslouchá. Na rozložení vyučování do časových jednotek se rovněž zaměřuje řada výzkumů.

4) Vyučování jako proces zaměřený na obsah

Každý druh vyučování se dá charakterizovat podle vyučované látky. V případě školního vzdělávání jde hlavně rozdělení na jednotlivé předměty a ty se dělí na tematické okruhy.

5) Děj ve speciálním prostředí

Prostředí kde se lidé vzdělávají je vždy nějakým způsobem typické a ojedinělé.

a) fyzické prostředí

Fyzické prostředí tvoří souhrnné vlastnosti prostoru, kde se vyučující i žáci nacházejí. Typické vzdělávací prostředí vždy obsahuje nutné rekvizity, například lavice, tabuli, okna atd.

b) psychosociální prostředí

Toto prostředí se týká vztahů mezi lidmi, kteří se vyučování účastní, jejich vlastností a vzájemné interakce. Toto prostředí je jedním z nejvíce zkoumaných aspektů vyučování. Podle některých odborníků je zdaleka tím nejdůležitějším faktorem, který rozhoduje o kvalitě edukačního procesu. Proto je vhodné se na něj zaměřit podrobněji.

3.2 Specifika psychosociálního prostředí

Psychosociální prostředí je prostředí, kdy jsme v kontaktu s jinými lidmi. Je to abstraktní pojem a ne nějaké konkrétní místo. Pro většinu lidí by bylo značně obtížné je konkrétně popsat. Nejčastěji bývá asociováno s pojmy jako mezilidské napětí, nálada, atmosféra apod. Zajímavé na tom je, že je velice subjektivní a dva lidé ve stejné místnosti se tak mohou nacházet v naprosto odlišném psychosociálním prostředí.

Co se týče průzkumů klimatu ve školní třídě, musíme kvůli subjektivitě vycházet z názorů jednotlivých žáků a zjišťovat jejich pocity u každého zvlášť. Směrodatnými jsou pak majoritní názory a výpovědi. Další jednotkou v tomto výzkumu je učitel. Pokud jeho výpovědi poté konfrontujeme s výpověďmi žáků, odhalíme mnohdy výrazné rozdíly. Ty pak bývají hlavním zdrojem komunikačních problémů a překážek ve vztahu mezi žáky a učitelem. Významným vědcem, který zkoumal školní klima, je Barry J. Fraser. Ve své knize Prostředí třídy (Clasroom Environment) objasňuje mnoho z oborové problematiky.

Jaké faktory tedy tvoří klima ve třídě? Bylo zjištěno, že závisí zejména na následujících bodech: komunikační a vyučovací styly učitele, prostor pro participaci žáků na vyučování, očekávání učitelů směrem k žákům, celkové klima a rytmus školy, ve které je posuzovaná třída. [8, s. 309-353]

4 Začlenění anglického jazyka

Protože se v pozdějším životě mnoho lidí potýká se svou nedostatečnou jazykovou vybaveností, je potřeba začlenit učení cizího jazyka již do školního prostředí. Ve většině případů je nejužitečnější anglický jazyk. Kvůli stále větší globalizaci a přejímání odborných termínů z anglického jazyka se v dnešní době tato řeč hodí úplně každému, i pokud se s její pomocí přímo neživí. Výuka angličtiny přitom již dávno nemusí být jen otázkou hodin konkrétně zaměřených na cizí jazyk, ale dá se využít také v rámci mezipředmětových vztahů. Mnoho termínů z různých vědních oblastí má totiž původ právě v angličtině, proto je možné při probírání takového pojmu vysvětlit, kde se vlastně vzal. Začlenění angličtiny do vyučování může probíhat mnoha způsoby.

4.1 Dělení jazykových dovedností

1) receptivní

Jde o dovednosti, při kterých člověk informace přijímá (receptor = přijímač), to znamená, že se jedná o čtení a poslech cizího jazyka.

2) produktivní

Další složka jazykových dovedností je ta, na které se student přímo aktivně podílí a produkuje nějaký cizojazyčný soubor informací, tedy psaní a mluvení.

4.2 Způsoby učení podle pokročilosti a věku studenta

Je přirozené, že se struktura a obsah vyučování musí přizpůsobit věku a pokročilosti vyučovaných. Pokud mluvíme o postupném učení dětí od raného věku, lze ho rozdělit do následujících stádií.

a) učení poslechem

Týká se dětí na prvním stupni, hlavně v první a druhé třídě, případně v předškolním věku. Jelikož děti v tomto věku většinou ještě neumí příliš číst a psát, učí se cizí jazyk pouze poslechem a opakováním. Většinou se učí pouze izolovaná důležitá slovíčka, či krátké fráze. Zpravidla je učitel seznamuje s názvy barev, učí je v cizím jazyce počítat, názvy zvířat apod. Učení formou různých her nebo zpívání anglických písniček je samozřejmostí. Spekuluje se, zda je tento druh učení vůbec významným přínosem v učení jazyka, neboť několik hodin týdně, kdy dítě opakuje slova po učiteli, ho jazykově moc nevybaví, často vůbec nechápe význam opakovaných slov. Je to však základ, na který se dá poté navázat a pro dítě většinou znamená spíše zábavu než námahu. Zde se také poprvé setkává s odlišnou výslovností cizího jazyka. Neklade se však na ni příliš velký důraz.

b) učení psaného projevu

Když se dítě již naučí psát, je možné začít ho učit odlišnosti v psaní cizího jazyka a naučit ho základní zákonitosti. Zejména u angličtiny je nutné se naučit, že slova se většinou jinak píší a jinak čtou. Na gramatiku se zatím příliš nedbá.

c) učení gramatiky

Později je dítě schopné pochopit gramatická pravidla, samo je používat a převádět na jiné příklady, než jaké jsou mu výslovně sděleny učitelem.

d) učení všech aspektů jazyka

Později se již učí všechny důležité aspekty cizí řeči souběžně a provázaně. Žák si uvědomuje dílčí souvislosti a je schopen sám vyhledávat analogie a rozdíly oproti jazyku mateřskému.

4.3 Metoda CLIL

V poslední době se ve vztahu k učení jazyků často prosazuje metoda CLIL (Content and Language Integrated Learning). Metoda znamená vyučování odborného předmětu v jiném než v mateřském jazyce. Tedy například, když se dějepis učí v Čechách anglicky. Hlavní myšlenka je, že student se učí nové informace z předmětu, ale zároveň procvičuje, poslouchá a používá cizí jazyk.

Učitelé, kteří zmiňovanou metodu používají, jsou spíše specialisté na svůj obor než učitelé angličtiny. Musí umět plynule používat cílový jazyk, často pocházejí z dvojjazyčného prostředí. Tento způsob se nedá používat ve školách, kde studenti nemají řádně zvládnuté a rozvinuté alespoň středně dobré znalosti jazyka. Kde se však metoda aplikovat dá, tam přináší řadu výhod. Podporuje mezikulturní znalosti a komunikaci, nebývale rozvíjí jazykové schopnosti studentů, šetří čas potřebný na výuku jazyků a vytváří pozitivní a doplňující vztah mezi jazykem a vyučovaným předmětem, zvyšuje se jistota studentů v cizojazyčném projevu. [16]

5 Benchmarking

Přestože toto anglické slovo se již do značné míry dostává do povědomí i u nás, řada lidí jistě nebude vědět, co znamená. Jelikož jde o složeninu, můžeme si ji rozdělit na slova „bench mark“. Slovo mark znamená značku, ve spojení s bench se jedná o výškovou značku, nebo pevný bod. Pojítko se slovesem benchmark je tedy vcelku zřetelné. Znamená totiž vždy určité porovnávání dvou či více elementů s nějakým standardem (to je ten pevný, orientační bod).

5.1 Definice benchmarkingu

Přesné definice benchmarkingu mohou být různé. Podle Znaleckého a oceňovacího ústavu je benchmarking charakterizován jako „sledování a hodnocení podniku pomocí porovnávání s jinými podniky za účelem nalezení rezerv, a tím zvýšení efektivnosti a výkonnosti podniku.“

Petr Pernica ho ve své knize charakterizuje sice obsáhleji, ale také přesněji, jako „systematické porovnávání vlastního podniku s nejlepšími podniky v daném oboru nebo jiných oborech (externí benchmarking) anebo systematické porovnávání jednotlivých závodů, poboček, úseků, distribučních center či skladů apod. v rámci vlastního podniku (interní benchmarking). Dodává informace o výkonnosti těch nejlepších, ukazuje na odstup od nich, identifikuje progresivní cíle, jichž musí být dosaženo v zájmu vyrovnání se s úrovní těch nejlepších a jejich předstižení, a konečně vede k naplánování opatření, která je nutno k tomu přijmout.“

Nejstručnější a možná nesrozumitelnější definicí podle Roberta C. Campa je tato: „Benchmarking je hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům.“

Celý benchmarking se opírá o velmi staré motto čínského generála Sun-c: „Jestliže znáš svého nepřítele a znáš sám sebe, nemusíš se obávat o výsledek stovky bitev.“

5.2 Původ a historie benchmarkingu

Údajně první společností, která začala využívat benchmarking v jeho moderní podobě, je americká společnost jménem Xerox.

Historie benchmarkingu sahá až do roku 1938, ve kterém právník a vynálezce Chester Carlson sestrojil historicky první kopírovací přístroj. Dalších pět let musel bohužel strávit nabízením svého vynálezu investorům a společnostem, neboť v jeho úspěch nikdo nevěřil. Nakonec se mu přece jen podařilo vynález prodat. Později společnost Haloid koupila veškerá práva a začala vyrábět kopírovací přístroje založené na Carlsonově technologii a zaregistrovala si ochrannou známku Xerox. Povzbuzena úspěchy výrobků se roku 1958 přejmenovala na společnost Xerox. V šedesátých letech začala díky velkým výdělkům skupovat společnosti všeho druhu, blízké jejímu oboru. Její profity dosáhly několika miliard a stále stoupaly. S rychlým rozšiřováním společnosti však stoupal také počet nejrůznějších kontrol a procedur, které významně snížily rychlost rozhodování a vyústily ve velké zpoždění ve vývoji produktů.

Začátkem osmdesátých let začal být Xerox stále zranitelnější vůči zvyšující se konkurenci amerických a japonských firem. Analytici jsou přesvědčeni, že ten, kdo selhal, byli hlavně manažeři Xeroxu, kteří nedokázali dát firmě strategický směr, kterým by se mohla ubírat a krátkozrace ignorovali nové firmy na trhu (např. Canon nebo Sevin), které jim pomalu začaly přebírat zákazníky. Provozní náklady Xeroxu, a tím i cena jeho produktů, byly příliš vysoké, ale kvalita byla srovnatelná s konkurencí, čehož si zákazníci nemohli nevšimnout. Během deseti let se do roku 1984 snížil jejich podíl na prodeji kopírek z 86% na pouhých 17%. Zisky šly pochopitelně dolů s prodejem.

V roce 1982 nastoupil do čela firmy David T. Kearns a rozhodl se porozhlédnout po konkurenci a najít nějakou naději na zlepšení situace. Zjistil, že japonské továrny jsou schopny vyrobit stejné přístroje jako Xerox jen s 40 – 50% výdajů. Tak mohly firmu beznadějně připravit o zákazníky. Kearns rychle začal klást velký důraz na snížení výrobních nákladů a zavedl nový program kontrol kvality. Jeho součástí byl také benchmarking. Firma se z krize úspěšně dostala a opět byla schopná získat si své zákazníky. Xerox se tak stal zářným vzorem použití benchmarkingu v praxi, z jehož postupů si organizace do dnes berou příklad.

Benchmarking v podání Xeroxu je proto přesně definován jako dlouhodobý proces analýzy, porozumění a přizpůsobení si těch nejlepších postupů a dějů nalezených uvnitř i vně společnosti a jejich následné zavedení do praxe ve vlastních podmínkách za účelem zlepšení chodu a výkonu dané organizace.

5.3 Dělení benchmarkingu

Organizace mohou aplikovat jeden či více druhů benchmarkingu.

1) strategický benchmarkingu

Strategická část této disciplíny je zaměřena především na zlepšování celkové výkonnosti společnosti skrze podrobné poznání dlouhodobých strategií, které pomohly těm nejlepším subjektům v oboru uspět. Důraz je kladen hlavně na rozdělení klíčových kompetencí, rozvoj produktů a služeb a na inovační postupy těchto společností.

2) konkurenční benchmarking

Zde se zaměřujeme na porovnávání různých společností a jejich postavení na trhu vzhledem k výkonnosti a efektivitě jejich klíčových produktů a služeb. Při aplikaci tohoto druhu se vždy jedná o firmy či organizace ze stejného pole působnosti. Bývá označován jako nejnáročnější způsob benchmarkingu.

3) procesní benchmarking

Soustředí se na konkrétní procesy a operace v chodu podniku, opět porovnáním s těmi nejlepšími v oboru. Podmínkou je tedy určitá společná činnost či vlastnosti s porovnávaným subjektem. Ne vždy ale nutně jde o konkurenty.

4) funkční (generický) benchmarking

Ten společnosti používají při porovnávání se společnostmi z výrazně odlišných oborů, pokud si myslí, že některé jejich postupy a způsoby práce se dají přizpůsobit a aplikovat na vlastní podnik.

Podle místa, odkud získáváme data a informace k porovnání, můžeme rozeznávat tyto druhy benchmarkingu:

1) interní benchmarking

Jak už název napovídá, jedná se o porovnávání uvnitř společnosti. Berou se tedy v úvahu jednotlivé části, oddělení firmy nebo činnosti. To se týká zejména větších společností, u kterých má tento druh benchmarkingu své hlavní uplatnění, neboť v menších společnostech není porovnávání zpravidla tak složité, aby se musela aplikovat celá benchmarkingová procedura. Užitečné uplatnění nalezne zejména při odlišném umístění jednotlivých částí firmy či poboček, zde se totiž mohou podmínky a výkonnosti lišit i velmi výrazně.

2) externí benchmarking

Externí benchmarking je přesným opakem interního, srovnává tedy různé aspekty odlišných společností mezi sebou. Tento způsob je obecně mnohem častější než interní.

3) mezinárodní benchmarking

Zaměřuje se na srovnání vlastní společnosti s organizací z jiné země. Jelikož je časově i finančně náročnější kvůli překonání vzdálenosti a jiných překážek, uchylují se k němu společnosti, zejména pokud nenaleznou vhodného benchmarkingového partnera ve své zemi.

5.4 Proces benchmarkingu

Typický benchmarking ve své standardní podobě představuje pětidílnou proceduru.

1) plánování

Plánovací část zahrnuje identifikaci, vymezení a zdokumentování konkrétního vybraného předmětu zkoumání, tedy oblasti činnosti. Musí být také vybrán správný subjekt pro srovnávání a určeny prostředky výzkumu, způsob zaznamenávání apod.

2) sbírání dat

Tato fáze je převážně praktická, jde o vlastní průzkum a sbírání dat ke srovnání. Nejčastěji se jedná o různé formy dotazníků. Vhodné jsou také osobní návštěvy a zkoumání procesů přímým pozorováním. Nezkoumáme jen vzorovou společnost, ale sbíráme data stejným způsobem i v podniku, jehož činnost chceme zlepšit.

3) vyhodnocení dat

Po shromáždění dostatečného množství informací musí následovat jejich vyhodnocení. Soustředíme se na zjištění klíčových oblastí úspěchu našeho vzorového subjektu a jejich konfrontaci s daty z vlastní firmy.

4) závěrečná zpráva

Následují detailní zprávy o výsledcích vyhodnocování a zdůraznění nejdůležitějších oblastí a činností. Nálezy jsou hojně diskutovány jak uvnitř firmy, tak s vzorovou organizací. Je možné si stanovit cíle zlepšení a jejich časový plán.

5) uvedení výsledků do praxe

Závěrečná a nejdůležitější fáze závisí na tom, nakolik jsme schopni získaných poznatků využít a poučit se z nich. Musíme pomocí vhodných opatření zajistit, aby ty nejefektivnější nástroje vzorového subjektu byly v naší firmě přijaty za vlastní a průběh této adaptace co nejlépe řídit a usměrňovat. Do jaké míry byla tato fáze úspěšná, ukáží až statistická čísla o zvýšení či snížení produktivity a výkonnosti firmy.

5.5 Konkrétní benchmarkingové kroky ve společnosti Xerox

Kostra procesu benchmarkingu ve společnosti Xerox byla v podstatě totožná s výše uvedenou strukturou procesu, která je uznávaná dodnes. Nutno však říci, že v podání Xeroxu byla velmi pečlivě a podrobně strukturována. Společnost systematicky vyhledávala skuliny ve vlastní činnosti pomocí učení se od svých nejnebezpečnějších konkurentů.

V oblasti marketingu například identifikovala deset nejdůležitějších faktorů, které se na úspěchu podílejí: zákaznický marketing, získávání zákazníka, vyřízení objednávky, servis produktu, fakturace a výběr financí, finanční management, majetkový management, obchodní management, management lidských zdrojů a informační technologie. Těchto deset oblastí bylo dále rozděleno na celých 67 podprocesů a každý z nich se stal jedním cílem ke zlepšení.

Informace o konkurenčních společnostech a výrobních postupech byly získávány všemi dostupnými způsoby z managementových databází, z tiskových zpráv a článků, ba i najímáním profesionálních konzultačních agentur.

Po pečlivých přípravách začala firma aplikovat konkurenční benchmarking. Po čase se však tento způsob ukázal jako nevhodný, neboť v některých oblastech a procesech se mezi výrobci kopírovacích strojů nenašel žádný vhodný benchmarkingový partner, od kterého by se Xerox mohl přiučit. Proto začal uplatňovat funkční benchmarking, kdy hledal partnera ne podle stejného výrobního zaměření, ale podle konkrétní činnosti, kterou chtěl zlepšit.

Nejvýraznějším posunem se do chodu společnosti promítla studie skladovacího a obchodního systému L. L. Beana, dodavatele sportovního zboží a outdoorového oblečení. Bean totiž vyvinul speciální počítačový program, který zásadně zefektivnil plnění objednávek. Program totiž řadil objednávky v takovém pořadí, aby se při vyhledávání jednotlivých položek ve skladu urazila co nejmenší vzdálenost. To rapidně zrychlilo rychlost a preciznost ve vyřizování objednávek. Tato skutečnost velmi zaujala odpovědné osoby Xeroxu a přesvědčila je k cestě za podobným zlepšením za pomoci vyvinutí vlastního programu s identickým cílem.

Postupně Xerox stejným postupem začlenil do své výroby ty nejefektivnější postupy známých firem, jako American Express, Ford, Honda, Toyota, Hewlett-Packard, Fuji a DuPont. Důležitými oblastmi, ve kterých se podnik mnoho přiučil, byly například systém fakturování a účetnictví, zlepšování a kontrola kvality, zásobování, výzkum a inovace nebo efektivní manufakturní výroba.

Největším přínosem zavedení benchmarkingu ve firmě Xerox byl velký nárůst počtu spokojených zákazníků, který stoupl o téměř 40%. Počet stížností a reklamací se snížil o 60%. Firma tak do roku 1992 vkročila s fantastickou bilancí 90% spokojených zákazníků. Kvalita výrobků se zvýšila, rychlost vyřizování reklamací také. Výrobní náklady klesly, stejně tak počet chyb v účetnictví a fakturách. Xerox se stal první společností, které se podařilo získat všechny tři prestižní ocenění kvality výrobků – japonskou Deming Award, americkou cenu Malcolma Baldrige a European Quality Award. [17]

5.6 Benchmarking ve školství a vzdělávání

Fenomén benchmarkingu nemá své pole působnosti pouze v oblasti byznysu a konkurenčního boje mezi firmami a podniky. Jak se zjistilo, může mít výborné využití také při zlepšování kvality vyučovacích metod i celkového řízení školy a jejích zaměstnanců. Zejména v posledních patnácti letech začalo výraznější prosazování benchmarkingu ve srovnávání kvality především vysokých škol.

Vzorem českému školství mohou být zejména první benchmarkingové programy

v USA, Velké Británii, Austrálii a Německu, kde se s ním začalo dříve než u nás a není příliš obtížné si opatřit rozličnou dokumentaci k jednotlivým projektům.

V USA se o počátek porovnávacího procesu zasloužila především organizace NACUBO, asociace institucí, škol a organizací. Shromažďovala data o procesech na univerzitách již od šedesátých let, ovšem původně ne přímo za účelem benchmarkingu. Ten byl spuštěn až v roce 1991. Dvouletého projektu se zúčastnilo kolem 150 kolejí a univerzit, bylo definováno 40 zkoumaných oblastí. Hlavním cílem programu nebyl benchmarking jako takový, ale spíše prozkoumání nejlepších postupů různých školních institucí. O dalším nakládání se získanými informacemi si každá škola rozhodla po svém a k benchmarkingu je využily pouze některé. Podobné snahy a projekty postupně vznikaly i v dalších zemích.

Toto porovnávání má poměrně velkou škálu cílů a výhod. Celkové situaci ve školství velmi prospěje transparentnost a vyrovnání množství znalostí, které jsou v určitém oboru nutné k získání titulu. Není ovšem nutné jednotlivé obory pouze škatulkovat do normalizovaného souboru znalostí, součástí zlepšování může být také schvalování různých výjimek a individuálních programů, ale vždy jen profesionály dané disciplíny. Nejde o zakonzervování vzdělání, právě naopak. Benchmarking má posloužit ke stálé inovaci a zlepšování procesu. K tomu vede předem daný vysoký standard, k němuž se jednotlivé vzdělávací instituce budou snažit přiblížit. Situaci to velmi usnadní i budoucím zaměstnavatelům absolventů, kteří budou moci lehce zjistit, jaký okruh znalostí absolvent má a budou mít jistotu, že u něj není nějaká část oboru zanedbána, jak se při dnešních rozdílech v kvalitě škol často stává. I samotné tituly tím dosti získávají na prestiži, vzhledem ke stoupající tendenci v kvalitě.

Pokud se tedy podaří nastolit a definovat jakýsi standard, může mít mnoho možností využití. V případě, že se nějaká škola snaží vytvořit nové vyučovací programy, slouží jako výtečný zdroj informací. Také se podle něj dá velmi dobře posuzovat výstupní připravenost studentů. Pro uchazeče o studium jsou rovněž neocenitelným informačním zdrojem o přesné povaze studia, kterou by jinak neměli vůbec šanci dopodrobna zjistit. [18]

Závěr

Záměrem této práce bylo přiblížit čtenáři problematiku z oblasti managementu a řízení lidských zdrojů. Popsána byla také pedagogika a výuka anglického jazyka. Speciální část byla věnována benchmarkingu, který velmi úzce souvisí s managementem a řízením podniků a organizací. Pro všechny, kteří se potřebují o daných tématech informovat více do hloubky, byly shromážděny bibliografické odkazy na rozličné zdroje.

Řízení lidského potenciálu představuje zásadní činnost ve vedení každého podniku či organizace. Od lidské práce a postoje k firmě se odvíjí celková situace podniku, jeho chod, výkonnost i tržby. Hlavní věcí k zapamatování je, že nejdůležitější při vedení lidských zdrojů je lidská spokojenost. Pokud je zaměstnanec v pracovních podmínkách spokojen, vedoucímu pracovníkovi se většinou podaří nasměrovat ho správnou cestou a vést podnik k oboustranné spokojenosti.

Téma pedagogiky a vzdělávání může mít vlastně dosti společného i s vedením podniku, neboť zaměstnanec musí vždy být nějakým způsobem zaškolen a poučen. Později se také posílá na rozličné rekvalifikační kurzy a školení. Pedagogika obecně se skládá z teoretické a praktické části. Důležité je, aby se tyto složky příliš neoddělovaly, nebo se nepřidávala jedné z nich diametrálně větší důležitost než druhé. Vyslovené teorie a hypotézy musí vždy ověřit praxe, a teprve po ověření je můžeme brát jako platné. Pokud se poté někdo naučí ověřené teorie a zkouší je aplikovat, může zjistit, že praxe se mezitím změnila a hypotézy již neodpovídají skutečnosti. Pak je nutné teoretický předpoklad pozměnit a znovu ověřit. Tak se teoretická část s praktickou neustále doplňují a obohacují.

Téma benchmarkingu má v moderním řízení podniku nezastupitelné místo. Klasický benchmarking je zjišťování nejlepších a nejefektivnějších postupů a procesů v chodu konkurenčních podniků a poté aplikace získaných znalostí ve vlastní firmě. Klíčovým dějem je tedy porovnávání se s jiným subjektem. Existuje ale i porovnávání procesů uvnitř jedné společnosti, využitelné zejména u větších firem. Ne všechny druhy benchmarkingu jsou zaměřeny na sebeprosazující konkurenční boj. Hojně je rozšířen program benchmarkingu ve školství, kde se jednotlivé školy a jiné vzdělávací instituce učí od sebe navzájem.

Další kapitola, věnovaná výuce anglického jazyka, byla vypracována kvůli zvýšené důležitosti angličtiny na dnešním trhu práce. Postupy při učení mohou být různé. Jedním z nových trendů je tzv. metoda CLIL, která spočívá v učení odborných předmětů v cizím jazyce. Při tomto postupu se učí studenti v podstatě dvojitě, jak látku daného předmětu, tak cizí jazyk. V práci je uveden také oblíbený e-learning a internetové zdroje pro výuku angličtiny.

Literatura, uvedená v předposlední části by měla být postačující pro hluboké pochopení tématiky, a může posloužit jako zdroj konkrétnějších a úplnějších informací.

Abstrakt

STEINBACHEROVÁ, D. Portál pro výuku znalostí a dovedností z oblasti řízení lidských zdrojů a pedagogiky.

Bakalářská práce. Evropský polytechnický institut, s.r.o. Kunovice 2010

Vedoucí práce: PhDr. Hana Kiliánová

Klíčové pojmy: motivace, personální agentura, stimulace, benchmarking, e-learning, edukace

Hlavním zaměřením mé práce je podrobné seznámení a převedení odborného studijního textu ve formě otázek a odpovědí do elektronických testů, tak aby student byl schopný se řádně připravit na daný předmět a také si procvičovat své znalosti v průběhu semestru.

Ve své práci jsem se dále zabývala obecnou pedagogikou a řízením lidských zdrojů, které jsou orientovány na studenty, kteří studují tento předmět. Soustředila jsem se na rozvoj internetu a s tím spojeného trendu internetového vyučování, který je jedním z hlavních zdrojů učebních materiálů pro studenty. V textu je samozřejmě seznam tematické literatury, který může posloužit jako zdroj dalších informací o dané problematice.

Abstract

STEINBACHEROVÁ, D. The portal for teaching knowledge and skills in the field of human resources and pedagogy management.

Bachelor Thesis: The European Polytechnic Institute, Ltd., Kunovice

Tutor: PhDr. Hana Kiliánová

Key terms: motivation, personal placement services, stimulation, benchmarking,

e-learning, education

The main theme of my thesis is the detailed acquaintance and translation of specialized study text in the form of responding to electronic tests so that the student is able to prepare himself properly for the given subject and also examine his own knowledge during the course of the semester.

In this thesis I investigated general pedagogy and human resource management which is oriented on student studying this subject. I focused on the internet’s development and growth and the trend of internet tuition which comes along with it and which is one of the main sources of study materials for students. Obviously, the text contains also a list of thematic literature that can serve as a source of more information about this problematic.
Seznam použité literatury

[1] KRATOCHVÍL, O. Pedagogika a řízení. Kunovice : EPI, 2006. 184 s.

[2] ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

[3] CLEGG, B.; BIRCH, P. Intenzivní kurz vedení lidí - Vůdcovství, motivace, koučování, vedení pohovoru. 1.vyd. Brno: Computer press a.s., 2004. 268 s. ISBN 80-251-0356-0.

[4] PERNICA, P. Logistický management: teorie a podniková praxe. 1. vyd. Praha : Radix, 1998. 660 s. ISBN: 80-86031-13-6.

[5] KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. Praha : Grada Publishing a.s., 2007. 261 s. ISBN: 978-80-247-2202-3.

[6] MARQUES, C.; JIRÁSEK, F. Řízení lidských zdrojů. Praha : Serifa, 2004.

[7] DAŇKOVÁ, M. Koučování: kdy, jak a proč. 1. vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2008. 107 s. ISBN: 978-80-247-2047-0.

[8] PRŮCHA, J. Moderní pedagogika. Praha : Portál, 2005. 481 s. ISBN 80-7367-047-X.

[9] VORLÍČEK; CH. Úvod do pedagogiky. 1.vyd. Praha : Státní pedagogické nakladatelství 1979. 151 s.

[10] OBST, O. HRABOVSKÝ, M., IVANOVÁ, K., KUBÁTOVÁ, J. Základy obecného managementu. 1. vyd. Olomouc : Univerzita Palackého, 2006. 74 s. ISBN: 80-244-1365-5.

[11] MALACH, J. Obecná pedagogika. 1. vyd. Ostrava : Ostravská univerzita, 2002. 88 s. ISBN 80-7042-205-X.

[12] ARMSTRONG, M.; STEPHENS, T. Management a leadership. 1.vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2008. 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4.

[13] ARMSTRONG, M. A Handbook of Human Resource Management Practice. 10.vyd. London : Kogan Page, 2006. 982 s. ISBN 0-7494-4631-5.

[14] CAMP, R. C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance. Productivity Press, 1989. 299 s. ISBN: 978-0527916350.

Internetové zdroje:

[15] ERBEN, V. Slovníček pojmů. [online]. 2006 [cit. 2010-03-25]. Dostupné z WWW:
< http://www.znalecky.cz/slovnicek-pojmu/>.

[16] VASSILIOU, A. Content and language integrated learning. [online]. 1995-2010 [cit.2010-03-25]. Dostupné z WWW: <http://ec.europa.eu/education/languages/language-teaching/doc236_en.htm>.

[17] JEFFRIES, W. Xerox – The Benchmarking Story. 1999. [online]. 2009 [cit.2010-03-25]. Dostupné z WWW: <http://www.icmrindia.org/free%20resources/casestudies/xerox-benchmarking-1.htm >.

[18] ZÁVADA, J.; ŠEBKOVÁ, H.; MUNSTEROVÁ, E. Benchmarking v hodnocení kvality vysokých škol. [online]. 2008 [cit. 2010-03-25]. Dostupné z WWW: <http://www.csvs.cz/projekty/2006_kvalita/publikace/08.pdf>.